MRP – MATERIALS REQUEREMENTS PLANNING

O MRP (em portugues, planejamento das necessidades de materiais) é uma técnica que permite determinar as necessidades dos materiais que serão utilizados na fabricação de um produto. A produção em larga escala exigia o controle de um número muito grande de informações sobre os materiais necessários à produção, envolvendo a determinação, com precisão, das quantidades e das datas de entrega dos materiais necessários para a produção.

Uma ideia introdutória sobre Just In Time e Kanban

JUST-IN-TIME

A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os níveis, incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais, diminuir tempos de fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E uma destas técnicas foi o JIT- Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois para lucrar necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imediatas da linha de produção.JUST-IN-TIME /

KANBAN

Após a “imigração” do CCQ - que ainda permanece - as atenções de muitas empresas estão voltando-se para um novo pólo aglutinador. O sistema Just-in-time (no momento certo)/Kanban, aplicável principalmente na produção em série (automóveis , auto peças, motores, etc.). Se por um lado esse sistema é muito mais abrangente que o CCQ, pois envolve a produção como um todo - trabalhadores, gerência e até clientes e fornecedores - , por outro lado é muito menos conhecido em nosso país. O JIT, surgiu no Japão nos meados da década de 70, com base na literatura acerca da Toyota japonesa (empresa que desenvolveu o sistema tal como vem sendo introduzido no Brasil, o que o leva muitas vezes a ser chamado de “Sistema Toyota de Produção”).

FUNDAMENTOS E CARACTERISTICAS

O sistema Just-in-time/Kanban freqüentemente é associado a uma política de redução do estoque de matérias-primas através da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema é muito mais abrangente do que essa característica “externa”. Internamente a fábrica, há mudanças do trabalho e do sistema de informações. De uma maneira geral, dois são os princípios deste sistema de produtividade, Just-in-time e controle autônomo dos defeitos. O Kanban propriamente dito é um sistemas de informações para administrar o Just-in-time.

OBJETIVOS DO JUST-IN-TIME

Flexibilizar a empresa;· Produzir somente os produtos necessários;· Produzir com qualidade requerida;· Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos;· Menor “Lead Time” na manufatura;· Melhor atendimento ao cliente;· Menor perda (maior valor agregado ao produto);- Maior retorno de investimento;· Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matérias-primas;· Reduzir custos de fabricação;· Gerar espaço de Fábrica;· Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação, desenvolvimento, autocontrole);· Melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e produtividade. Pode-se considerá-lo como uma “filosofia” de produção que emerge num tempo de crise. Com a crise mundial, a briga pela manutenção (ou ampliação) de mercados, ganha contornos distintos, onde a diversificação é uma arma para o atendimento dos consumidores. Portanto, as empresas de produção em massa devem estar atentas ao mercado, contando para isso com uma estrutura de produção flexível, com vistas e atender variações da quantidade e responder rapidamente a pedidos ou mudanças no comportamento do mercado. O Just-in-time não é uma solução rápida. JIT é um sistema que tanto pode produzir resultados imediatos, quanto de longo prazo em todos os ambientes. JIT é um enfoque moderno para a gerência pensar, recuperar e concentrar esforços na volta dos fundamentos em todas as atividades da empresa. O JIT não tem um enfoque linear para a solução de problemas; é um enfoque circular sem local ideal para começar. Em termos de produção, Just-in-time significa que, na montagem de um produto, as necessárias submontagens (subconjuntos) precedentes devem chegar na linha no momento necessário à montagem e na quantidade necessária. Dentro dessa lógica, procura-se produzir somente o que terá utilização imediata, com lotes tanto menores quanto possível. Expandindo o conceito no contexto interempresarial é que se chegou ao “Kanban externo”, com a matéria-prima também sendo recebida Just-in-time. A idéia, portanto, é fazer o capital representado pelas matérias-primas e produtos em processo circular o mais rápido possível. A Filosofia de atendimento ao mercado dá aos departamentos de vendas o papel de detonadores do processo produtivo: só é produzido algo se for pedido por vendas. A idéia de produzir o “empurrar” para os revendedores ficaria, então , comprometida. Dentro da própria Fábrica, o fluxo deve ser olhado do fim para o começo: a linha de montagem é que solicita aos departamentos precedentes que tipo de peça necessita com vistas a atender as vendas . Assim, a usinagem não “empurra” um lote de peças para a montagem, mas esta vai buscar as peças e determina a usinagem o que ela tem que fazer. Quem retira as peças de um posto de trabalho (ou departamento produtivo) é o operador/departamento subseqüente. Isso ocorre pelo simples fato de o subseqüente sentir a necessidade das peças. Quem da a ordem de produção a determinado posto/departamento é o operador subseqüente. Se este leva dez peças de um posto, este posto deve repor as dez peças , produzindo apenas o número de peças que foram retiradas. A idéia é agir como um supermercado. Se dez pacotes de farinha são vendidos, devem ser repostos na prateleira mais dez pacotes.

Tipos de demanda, segundo Ronald H. Ballou (1992)

Demanda Permanente.
Muitos produtos têm ciclos de vida muito longos, de forma que parecem que vão ser comercializados para sempre. Tal caso ocorre quando não existem grandes picos ou vales de consumo ao longo de um ano.
Estoque pra demanda permanente são aqueles que requerem ressuprimento continuo ou periódico. O controle de orienta-se para a previsão de demanda para cada item do inventario, a determinação de quando o ressuprimento deve ser efetuado e definir o tamanho do lote de ressupromento.

Demanda Sazonal
Grande numero de produtos tem tal sazonalidade na demanda que não podem ser controladas da mesma forma que produtos com demanda permanente. Podem ser produtos com ciclo anual de demanda ou simplesmente produtos de moda com ciclos de vida muito curtos. A principal característica deste tipo de demanda é ela poder ser considerada por um único pico de pelo controle de estoques.
A administração de do inventario de produtos com elevada sazonalidade esta associado com a previsão acurada do nível de demanda futuro.

Demanda Irregular
Alguns produtos têm comportamento tão irregular que a projeção de suas vendas é muito difícil.
O controle de estoques para estes produtos está amarrado com a previsão precisa de vendas, principalmente quando o comportamento errático esta combinando com tempos de ressuprimento muito longos ou pouco flexíveis.

Demanda em Declínio
Algum dia, a demanda de um item acaba e, então um produto novo vem em seu lugar. O declínio da demanda geralmente é gradual e os estoques excedentes podem ser diminuídos pouco a pouco. Para alguns produtos, entretanto o final ocorre subitamente, mas de modo planejado.

Demanda Derivada
Para alguns produtos, sua demanda é conhecida se a demanda dos produtos acabados puder ser determinada. Por exemplo, a partir da previsão de vendas de automóveis novos pode-se calcular facilmente a necessidade de pneus. A demanda de pneus e dita por derivada.
O estoque necessário para atender uma demanda derivada também é derivado
Quanto e quando comprar ou produzir pode ser determinado com precisão a partir da demanda por produtos acabados. Ela serve como base para efetuar a programação final da produção.

Uma visão geral da previsão e da mensuração da demanda, segundo Philip Kotler (2000)

Uma das principais razões para se empreender pesquisas de mercado é poder identificar oportunidades de mercado. Uma vez concluída a pesquisa, a empresa deverá mensurar e prever o tamanho, o crescimento e o potencial de lucros de cada oportunidade de mercado. Previsões de vendo são usadas pelo departamento de finanças para levantar o caixa necessário, para o investimento e para as operações, pelo departamento de produção para estabelecer níveis de capacidade de produção, pelo departamento de compras para a aquisição dos suprimentos necessários, e pelo departamento de recursos humanos, para contratação de funcionários. O departamento de marketing é o responsável pela preparação de previsões de vendas. Se sua previsão estiver muito fora da realidade, a empresa acabará com excesso de estoque, ou estoque insuficiente.
As previsões de vendas são baseadas em estimativas de demanda. Os gerentes precisam definir o que demanda o mercado significa para eles.


O que é mercado?
Segundo Philip Kotler (2000), um mercado é um conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de uma oferta ao mercado.

Demanda de mercado
O primeiro passo na validação de oportunidades de marketing é estimar a demanda total de mercado.
Para Philip Kotler (2000) demanda de mercado é o volume total que seria comprado por um grupo de clientes definido, em uma área geográfica definida, em um período definido, em um ambiente de marketing definido e sob um programa de marketing definido.

Previsão de mercado
Apenas um nível de gastos setoriais em marketing efetivamente ocorrerá. A demanda de mercado correspondente a esse nível denomina-se previsão de mercado.
A previsão de mercado mostra a demanda de mercado esperada, e não a demanda máxima de mercado.

Potencial de mercado
É o limite em que se aproxima a demanda de mercado, na medida em que os gastos setoriais em marketing chegam pertos de se tornarem infinitos em um determinado ambiente de marketing.

Demanda da empresa
Para Philip Kotler (2000) demanda da empresa é a participação estimada da empresa na demanda de mercado em níveis alternativos de esforços de marketing da empresa em um determinado período.



Previsão de vendas da empresa
É o nível esperado de vendas da empresa com base em um planejamento de marketing selecionado e em um ambiente de marketing hipotético.

As organizações vistas como organismos.

Essa é uma metáfora entre as organizações e os organismos vivos, onde se percebe claramente suas semelhanças. É possível afirmar que as organizações vivem em um ambiente contingencial onde tudo depende de algo, tudo existe em função de algo. Exatamente como na natureza onde pequenos atos podem destruir um ecossistema inteiro, na organização não é diferente, nossos atos dentro da empresa, ou em qualquer outro ambiente, certamente terão reflexos positivos ou negativos.
Como na natureza, é possível identificar diferentes tipos de organização, em diferentes tipos de ambientes, onde temos organizações mais flexíveis, ou seja, que se adaptam melhor a diferentes tipos de ambiente. Quantas empresas já não ouviram falar que são um sucesso em determinada região do planeta, mas quando abre uma filial em outro país obtém fracasso, seja pelo clima ou pela cultura do país. Entretanto, ouvimos também sobre empresas que em varias partes do mundo são um grande sucesso.
Tudo isso devido à adaptação em diferentes ambientes, exatamente igual a certos seres vivos que são capazes de viver em diferentes tipos de ambiente.

Por muito tempo, as organizações foram vistas como um sistema “mecânico fechado” onde sua base e seu planejamento eram internos, sem influencias do ambiente externo.
Entretanto, foi verificado que o ambiente externo influi de tal maneira que as organizações são vistas como “sistemas abertos”, onde existe um contínuo processo de troca com seus ambientes. Esse ponto é de extrema importância para o planejamento, que é influenciado diretamente pelo cenário externo, suas prováveis mudanças e tendências.

Referencia:
Livro Imagens da organização, Gareth Morgan

Organizando pessoas para o seis sigma

“Treinar colaboradores na metodologia Seis Sigma é o caminho para uma companhia conseguir melhorar dramaticamente seus processos.” (Rotondaro, 2006)

A constituição da equipe Seis Sigma é um elemento fundamental no processo do programa, pois ele é desenvolvido essencialmente.

Os Black Belts

São juntamente com os green belts, elementos chaves do sistema:

· Trabalham sobre as ordens dos Master Black Belts
· Possuem:
- Iniciativa entusiasmo habilidades de relacionamento interpessoal e comunicação;
- Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças;
- Influência no setor em que atua;
- Habilidade para trabalhar em equipe;
- Excelentes conhecimentos técnicos de sua área de trabalho;
Aplica as ferramentas e conhecimentos do projeto Seis Sigma em projetos específicos;
Recebem treinamento intensivo em técnicas estatísticas e de solução de problemas;
Treinam os Green Belts
Orientam os Green Belts na condução dos grupos;

São importantes porque:

Estimulam o gerenciamento e incentivam a adoção de novas formas de fazer as coisas;
Integram a missão da empresa dentro dos projetos black belts específicos;
Identificam mudanças inesperadas e antecipam ações apropriadas;
Ajudam a detectar os engarrafamentos potenciais.


Os Green Belts

Pertencem normalmente à média chefiada organização.

Executam o Seis Sigma como parte de suas tarefas do dia-a-dia;
Possuem duas tarefas;
- Auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos;
- liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas áreas de atuação;
· Seu treinamento é mais simplificado que o dos Black Belts.
te por pessoas.

Onde aplicar o Seis Sigma

O Seis Sigma é aplicável a processos técnicos e não técnicos. Um processo de fabricação é considerado como técnico. Nesse processo temos entradas como: partes de peças, montagens, produtos, matérias primas, que fisicamente fluem por um processo. A saída é normalmente o produto final, onde o fluxo do produto é muito visível e tangível e existem muitas oportunidades para a coleta de dados e medições, e em muitas instâncias dados variáveis (Slak, 1999).

Já um processo não técnico, é mais difícil de ser visualizado. São processos administrativos, de serviços ou de transações. Todavia estes são certamente processos, e tratá-los como tal permite-nos determinarmos suas características, otimizá-los, controlá-los, e assim, eliminar os erros e falhas.