Uma ideia introdutória sobre Just In Time e Kanban

JUST-IN-TIME

A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os níveis, incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais, diminuir tempos de fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E uma destas técnicas foi o JIT- Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois para lucrar necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imediatas da linha de produção.JUST-IN-TIME /

KANBAN

Após a “imigração” do CCQ - que ainda permanece - as atenções de muitas empresas estão voltando-se para um novo pólo aglutinador. O sistema Just-in-time (no momento certo)/Kanban, aplicável principalmente na produção em série (automóveis , auto peças, motores, etc.). Se por um lado esse sistema é muito mais abrangente que o CCQ, pois envolve a produção como um todo - trabalhadores, gerência e até clientes e fornecedores - , por outro lado é muito menos conhecido em nosso país. O JIT, surgiu no Japão nos meados da década de 70, com base na literatura acerca da Toyota japonesa (empresa que desenvolveu o sistema tal como vem sendo introduzido no Brasil, o que o leva muitas vezes a ser chamado de “Sistema Toyota de Produção”).

FUNDAMENTOS E CARACTERISTICAS

O sistema Just-in-time/Kanban freqüentemente é associado a uma política de redução do estoque de matérias-primas através da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema é muito mais abrangente do que essa característica “externa”. Internamente a fábrica, há mudanças do trabalho e do sistema de informações. De uma maneira geral, dois são os princípios deste sistema de produtividade, Just-in-time e controle autônomo dos defeitos. O Kanban propriamente dito é um sistemas de informações para administrar o Just-in-time.

OBJETIVOS DO JUST-IN-TIME

Flexibilizar a empresa;· Produzir somente os produtos necessários;· Produzir com qualidade requerida;· Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos;· Menor “Lead Time” na manufatura;· Melhor atendimento ao cliente;· Menor perda (maior valor agregado ao produto);- Maior retorno de investimento;· Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matérias-primas;· Reduzir custos de fabricação;· Gerar espaço de Fábrica;· Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação, desenvolvimento, autocontrole);· Melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e produtividade. Pode-se considerá-lo como uma “filosofia” de produção que emerge num tempo de crise. Com a crise mundial, a briga pela manutenção (ou ampliação) de mercados, ganha contornos distintos, onde a diversificação é uma arma para o atendimento dos consumidores. Portanto, as empresas de produção em massa devem estar atentas ao mercado, contando para isso com uma estrutura de produção flexível, com vistas e atender variações da quantidade e responder rapidamente a pedidos ou mudanças no comportamento do mercado. O Just-in-time não é uma solução rápida. JIT é um sistema que tanto pode produzir resultados imediatos, quanto de longo prazo em todos os ambientes. JIT é um enfoque moderno para a gerência pensar, recuperar e concentrar esforços na volta dos fundamentos em todas as atividades da empresa. O JIT não tem um enfoque linear para a solução de problemas; é um enfoque circular sem local ideal para começar. Em termos de produção, Just-in-time significa que, na montagem de um produto, as necessárias submontagens (subconjuntos) precedentes devem chegar na linha no momento necessário à montagem e na quantidade necessária. Dentro dessa lógica, procura-se produzir somente o que terá utilização imediata, com lotes tanto menores quanto possível. Expandindo o conceito no contexto interempresarial é que se chegou ao “Kanban externo”, com a matéria-prima também sendo recebida Just-in-time. A idéia, portanto, é fazer o capital representado pelas matérias-primas e produtos em processo circular o mais rápido possível. A Filosofia de atendimento ao mercado dá aos departamentos de vendas o papel de detonadores do processo produtivo: só é produzido algo se for pedido por vendas. A idéia de produzir o “empurrar” para os revendedores ficaria, então , comprometida. Dentro da própria Fábrica, o fluxo deve ser olhado do fim para o começo: a linha de montagem é que solicita aos departamentos precedentes que tipo de peça necessita com vistas a atender as vendas . Assim, a usinagem não “empurra” um lote de peças para a montagem, mas esta vai buscar as peças e determina a usinagem o que ela tem que fazer. Quem retira as peças de um posto de trabalho (ou departamento produtivo) é o operador/departamento subseqüente. Isso ocorre pelo simples fato de o subseqüente sentir a necessidade das peças. Quem da a ordem de produção a determinado posto/departamento é o operador subseqüente. Se este leva dez peças de um posto, este posto deve repor as dez peças , produzindo apenas o número de peças que foram retiradas. A idéia é agir como um supermercado. Se dez pacotes de farinha são vendidos, devem ser repostos na prateleira mais dez pacotes.

Tipos de demanda, segundo Ronald H. Ballou (1992)

Demanda Permanente.
Muitos produtos têm ciclos de vida muito longos, de forma que parecem que vão ser comercializados para sempre. Tal caso ocorre quando não existem grandes picos ou vales de consumo ao longo de um ano.
Estoque pra demanda permanente são aqueles que requerem ressuprimento continuo ou periódico. O controle de orienta-se para a previsão de demanda para cada item do inventario, a determinação de quando o ressuprimento deve ser efetuado e definir o tamanho do lote de ressupromento.

Demanda Sazonal
Grande numero de produtos tem tal sazonalidade na demanda que não podem ser controladas da mesma forma que produtos com demanda permanente. Podem ser produtos com ciclo anual de demanda ou simplesmente produtos de moda com ciclos de vida muito curtos. A principal característica deste tipo de demanda é ela poder ser considerada por um único pico de pelo controle de estoques.
A administração de do inventario de produtos com elevada sazonalidade esta associado com a previsão acurada do nível de demanda futuro.

Demanda Irregular
Alguns produtos têm comportamento tão irregular que a projeção de suas vendas é muito difícil.
O controle de estoques para estes produtos está amarrado com a previsão precisa de vendas, principalmente quando o comportamento errático esta combinando com tempos de ressuprimento muito longos ou pouco flexíveis.

Demanda em Declínio
Algum dia, a demanda de um item acaba e, então um produto novo vem em seu lugar. O declínio da demanda geralmente é gradual e os estoques excedentes podem ser diminuídos pouco a pouco. Para alguns produtos, entretanto o final ocorre subitamente, mas de modo planejado.

Demanda Derivada
Para alguns produtos, sua demanda é conhecida se a demanda dos produtos acabados puder ser determinada. Por exemplo, a partir da previsão de vendas de automóveis novos pode-se calcular facilmente a necessidade de pneus. A demanda de pneus e dita por derivada.
O estoque necessário para atender uma demanda derivada também é derivado
Quanto e quando comprar ou produzir pode ser determinado com precisão a partir da demanda por produtos acabados. Ela serve como base para efetuar a programação final da produção.

Uma visão geral da previsão e da mensuração da demanda, segundo Philip Kotler (2000)

Uma das principais razões para se empreender pesquisas de mercado é poder identificar oportunidades de mercado. Uma vez concluída a pesquisa, a empresa deverá mensurar e prever o tamanho, o crescimento e o potencial de lucros de cada oportunidade de mercado. Previsões de vendo são usadas pelo departamento de finanças para levantar o caixa necessário, para o investimento e para as operações, pelo departamento de produção para estabelecer níveis de capacidade de produção, pelo departamento de compras para a aquisição dos suprimentos necessários, e pelo departamento de recursos humanos, para contratação de funcionários. O departamento de marketing é o responsável pela preparação de previsões de vendas. Se sua previsão estiver muito fora da realidade, a empresa acabará com excesso de estoque, ou estoque insuficiente.
As previsões de vendas são baseadas em estimativas de demanda. Os gerentes precisam definir o que demanda o mercado significa para eles.


O que é mercado?
Segundo Philip Kotler (2000), um mercado é um conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de uma oferta ao mercado.

Demanda de mercado
O primeiro passo na validação de oportunidades de marketing é estimar a demanda total de mercado.
Para Philip Kotler (2000) demanda de mercado é o volume total que seria comprado por um grupo de clientes definido, em uma área geográfica definida, em um período definido, em um ambiente de marketing definido e sob um programa de marketing definido.

Previsão de mercado
Apenas um nível de gastos setoriais em marketing efetivamente ocorrerá. A demanda de mercado correspondente a esse nível denomina-se previsão de mercado.
A previsão de mercado mostra a demanda de mercado esperada, e não a demanda máxima de mercado.

Potencial de mercado
É o limite em que se aproxima a demanda de mercado, na medida em que os gastos setoriais em marketing chegam pertos de se tornarem infinitos em um determinado ambiente de marketing.

Demanda da empresa
Para Philip Kotler (2000) demanda da empresa é a participação estimada da empresa na demanda de mercado em níveis alternativos de esforços de marketing da empresa em um determinado período.



Previsão de vendas da empresa
É o nível esperado de vendas da empresa com base em um planejamento de marketing selecionado e em um ambiente de marketing hipotético.